Ik heb het meerdere keren meegemaakt als medewerker, als teamcoach “langs de lijn” en er als leidinggevende ook zelf op gestuurd. Een cultuurverandering gevraagd door een directie, geadviseerd vanuit een extern bureau of gestuurd vanuit een intern projectteam als onderdeel van een verbetering.

Zo’n traject begint vaak met onderzoek om vanuit verschillende hoeken en lagen input te verzamelen, te begrijpen hoe de vlag erbij hangt en waar de mogelijkheden en/of uitdagingen liggen. Uit deze “cultuurscan” komt dan een actieplan met mogelijke aanpassingen in werkprocessen, trainingen van leidinggevenden en medewerkers en natuurlijk een set waarden die passen bij de nieuwe cultuur. Het liefst mooi vormgegeven met een pakkende slogan erbij.

De nieuwe waarden worden vervolgens netjes uitgerold. Ze belanden aan de muur, in e-mail signatures of op kaartjes op de vergadertafels. Er worden teamgesprekken over gevoerd, die heel vaak als heel waardevol worden beschouwd omdat het eens een keer over “hoe doen we dit met elkaar?” gaat in plaats van over “wat doen wij?”

En dan… na een tijdje… blijkt dat er eigenlijk weinig veranderd is.

Wat is cultuur eigenlijk?
Cultuur is niet wat er op de muur hangt. Cultuur is wat er gebeurt als niemand kijkt.

Cultuur is het geheel van ongeschreven regels dat iedereen kent maar niemand heeft opgeschreven. Je leert het niet uit een handboek, maar je pikt het op zodra je ergens binnenkomt. Hoe gaat men met elkaar om, hoe reageert men naar elkaar, wat wordt wel vooral wat wordt niet gezegd. En voor je het weet pas je je aan, vaak zonder het bewust te merken. Deze veelomvattendheid maakt cultuur zo taai. Het is geen beleid dat je kunt wijzigen, geen proces dat je kunt herontwerpen. Het zijn patronen van omgangsgedrag die vaak voorkomen uit jaren van historie die zich vast in het systeem hebben genesteld.

Leiderschap bepaalt de cultuur. Altijd. Welk gedrag heeft consequenties en wat wordt er stilzwijgend gedoogd? Het zit in ontelbare kleine dingen: Hoe er (niet) wordt gereageerd als iemand een fout maakt, of onzorgvuldig met gemaakte afspraken lijkt om te gaan. Wat er (niet) gebeurt als iemand een ongepaste grap of opmerking maakt. Op welke manier besluiten worden genomen en wat daarin de belangrijke drijfveren zijn. Wat er wordt besproken bij het koffieapparaat na een vergadering en of dat verschilt van wat er ín de vergadering werd gezegd. Of je een domme vraag kunt stellen zonder dat je daar later last van hebt. Wie er op welke manier op wordt aangesproken als iets niet loopt zoals verwacht, en wie niet. Welke onderwerpen wel op tafel mogen en waarover we het vooral niet hebben?

De formele en de informele cultuur
Elke organisatie heeft er twee. De formele cultuur is wat er op de muur hangt, wat er in de kernwaarden staat. De informele cultuur is hoe het er daadwerkelijk aan toe gaat. Die twee zijn zelden hetzelfde. Dat is op zichzelf geen probleem, zodra er iets is vastgelegd over cultuur bestaat de kloof altijd. De vraag is alleen wat hoe er met die kloof gebeurt.

Want wie ziet hem het duidelijkst? Nooit de directie, maar de mensen lager in de organisatie. Zij zien dagelijks hoe besluiten worden genomen, hoe er wordt gereageerd als iets misgaat, wat er wel en niet wordt benoemd. Zij weten precies waar formeel en informeel uit elkaar lopen. En zij zijn ook het meest afhankelijk van de lagen boven hen. Om gehoord te worden, moet het management bereid zijn te luisteren — en kwetsbaar te zijn. Gebeurt dat niet, of gaat het één keer mis, dan weet iedereen het. De volgende keer wordt er niets meer gezegd.

Cultuurverandering is vaak een symptoom
Cultuurverandering is zelden het echte vraagstuk. Het is een antwoord op iets anders — op gedrag dat niet klopt, op samenwerking die stokt. Maar de cultuur is niet de oorzaak. De cultuur is wat zichtbaar wordt als het leiderschap niet doet wat het zegt.

Leiderschap bepaalt de cultuur. Altijd. Niet de waarden op de muur, maar wat er dag in dag uit wordt geaccepteerd. Hoe er wordt gereageerd als iemand iets anders doet dan verwacht. Welk gedrag consequenties heeft — en welk gedrag stilzwijgend wordt gedoogd. Een nieuw stel waarden verandert daar niets aan.

De bereidheid om zelf te veranderen
Tijdens intakegesprekken hoor ik het geregeld: “Ze veranderen niet mee.” De directie die een cultuurverandering wil, maar de weerstand ervaart als een teamprobleem.

Mijn vraag is dan altijd: maar wat laat jij zelf zien?

Soms volgt een lange stilte. En soms zie ik later in een sessie precies het gedrag dat men zegt te willen veranderen — bij de mensen die de verandering hebben ingezet. Dat is geen verwijt. Het is gewoon hoe het werkt. Verandering vraagt voorbeeldgedrag, en voorbeeldgedrag vraagt dat je bereid bent jezelf er ook aan te houden — ook als je er feedback op krijgt.

Geduld als onderschat ingrediënt
Een team is hardleers. Niet omdat mensen het niet willen, maar omdat patronen tijd nodig hebben. Ik herhaal een interventie als teamcoach soms vijf of zes keer voordat een team hem echt oppikt. Waarom zou dat voor een cultuurverandering anders zijn? Een directie die een andere cultuur wil, moet bereid zijn om keer op keer hetzelfde te benoemen — consequent, ook als het vermoeiend is.

Begin bij jezelf
Voordat er ook maar iets wordt bedacht over waarden of trajecten, is er een gesprek dat elke directie zich zou kunnen gunnen — niet omdat het moet, maar omdat het de moeite waard is.

Hoe is onze cultuur onderling? Wat denken we uit te stralen naar de organisatie? En klopt dat beeld ook als we er eens terugkoppeling op krijgen?

Want de manier waarop een directieteam intern met elkaar omgaat, werkt altijd door naar de rest van de organisatie — bewust of niet. Hoe wordt er vergaderd, hoe worden besluiten genomen, hoe gaat men met elkaar om als het spannend wordt? Dat gedrag wordt gezien, geïnterpreteerd en nageaapt. Op welke punten komt dat overeen met wat men wil uitstralen, en waar verschilt het? Wat is daarvan wenselijk, wat niet — en welke invloed heeft het op resultaten?

Dat is een spiegel die elke directie zich eens voor zou kunnen houden. Niet als oordeel, maar als startpunt. Want wie wil dat de organisatie verandert, doet er goed aan eerst te begrijpen wat hij zelf laat zien.

Hoe het dan wél zou kunnen werken
Begin met begrijpen wat er werkelijk speelt. Niet wat de directie denkt dat er speelt, maar wat mensen op alle lagen daadwerkelijk ervaren — via gesprekken en interviews in een setting waar mensen vrijuit kunnen praten. Wat daaruit komt is bijna altijd verrassend. Die meting is geen doel op zich, maar de basis. Zonder dat beeld is elke set kernwaarden een schot in het donker.

Dan: begin klein. Niet met vijf kernwaarden en een campagne, maar met één concreet aandachtspunt. Iets wat mensen kunnen herkennen in hun dagelijkse werk — geen containerbegrip als “eigenaarschap” of “klantgerichtheid”, maar iets wat je kunt zien, benoemen, en waarop je elkaar kunt aanspreken.

En begin bij de top. Als de directie zelf een maand lang met dat ene aandachtspunt aan de slag gaat, bij voorkeur onder begeleiding van iemand van buiten, en daarna serieus evalueert waar het wringt — dan leren de mensen aan de top van binnenuit wat ze van de rest van de organisatie vragen. Dan pas heeft het zin om de laag eronder mee te nemen.

Dat is traag. Maar het is wel hoe cultuur werkelijk verandert — niet in een kickoff, maar in de herhaling van kleine momenten waarin iemand iets anders doet dan gewoonlijk, en de omgeving daar anders op reageert.

Cultuur zit niet op de muur. Het zit in wat er dag in dag uit wordt gedaan, geduld en herhaald — totdat het gewoon de manier is waarop het hier gaat.