Drie momenten uit een teamsessie

Teamcoaching gaat niet over oefeningen, opdrachten of een flipover met actiepunten. Het gaat over wat er in het moment gebeurt: in een gesprek, in een stilte, in een blik die net iets te lang duurt. Wat een team laat zien als het met zichzelf in gesprek is in het hier-en-nu weerspiegelt hoe de samenwerking er in de praktijk uitziet. Dat is soms ongemakkelijk. Maar het is ook precies waarom het werkt.

Drie typische voorbeelden vanuit mijn perspectief als teamcoach

De stilte die een lading heeft

En dan valt het stil.

Niet de stilte van een vraag die niemand begrijpt, of van een groep die even nadenkt. Maar een stilte waarbij je voelt dat er iets speelt. En niemand zegt iets.

Die stilte heeft een lading. Voelbaar, toenemend ongemak. Veelbetekenende blikken die elkaar kruisen, of juist uit het raam. Een gespannen kuchje. Mensen die wat heen en weer gaan wiebelen. Een koffiebekertje dat met grote zorgvuldigheid wordt neergezet.

Ik onderdruk de neiging om de spanning te verlichten. De stilte verdwijnt dan. De lading ook. En wat er net bijna was, zakt terug naar waar het vandaan kwam: onder de oppervlakte, waar het al een tijdje rondzwom.

Dus ik wacht. En bijt zo rustig mogelijk mijn tong eraf. Een stem in mijn hoofd die zegt: doe iets. Maar ik doe niets, behalve aanwezig zijn, kijken en luisteren.

En dan zegt er iemand iets. Niet altijd de persoon van wie je het verwacht. Soms is het degene die de hele ochtend nog niets heeft gezegd. Zelden de meest diplomatieke.

Dan begint het eigenlijk pas. Wat daarna komt is niet altijd meteen makkelijk. Maar volgt ook bijna altijd opluchting. Omdat iets wat iedereen al een tijd lang voelde dwarszitten, eindelijk benoemd is. Dan pas kan er beweging ontstaan.

De vergadering die soepel verloopt

Ze waren klaar. Bijna.

De vergadering verliep soepel. Agenda afgewerkt. Besluit genomen. En toch klopte er iets niet.

Ik had hem zien aarzelen. Niet erg, kan gebeuren. Toen zag ik het nog een keer. Hij begon aan een zin die een wat andere kant op leek te gaan, maar werd onderbroken. Daarna knikte hij toch weer instemmend.

Op dat moment onderbrak ik de vergadering.

“Ik heb het idee dat er iets niet helemaal gezegd wordt. Herkent iemand dat?”

Beetje ongemak. Wat gelach. “Hoezo vraag je dat?”

Na een korte stilte nam hij het woord en uitte zijn twijfel over het besluit. En hij bleek niet de enige te zijn.

De vergadering duurde daarna nog twintig minuten langer. Die twintig minuten waren de vergadering.

Een team dat soepel vergadert is niet per definitie een goed team. Soms is soepel een ander woord voor: niemand durft iets te zeggen dat mogelijk wrijving geeft.

Het besluit dat bijna rond is

“Volgens mij zijn we er nu wel uit… toch?”

Je voelt zo’n moment. Er is opluchting, bijna trots. En dan.

“Ja maar, hoe zit het dan met…?”

Zichtbare irritatie. Wat gezucht. “Oh jongens, daar gaan we weer.”

Dit gebeurde een paar keer in dit team: steeds bijna rond, en dan toch weer niet. En de frustratie richtte zich elke keer op degene die de vraag stelde of nog met een alternatief kwam.

Totdat we het omdraaiden.

“Wat als dit niet gaat over degene die de vraag opbrengt? Wat als dit iets zegt over jullie als team?”

Langzaam ontstond er een ander beeld. Want de vragen die gesteld werden waren geen eigenwijsheid of sabotage maar gingen over iets wat nog niet helder was, of nog niet echt door iedereen gedragen.

Wat hier gebeurde was uitstel van spanning. Besluiten nemen vraagt meer dan inhoud. Het vraagt dat een team onzekerheid kan verdragen, accepteert dat niet alles perfect hoeft te zijn, en dat je elkaar genoeg vertrouwt om te zeggen: dit is goed genoeg voor nu.

Toen het team dat begon te zien, verdween de irritatie. En kwam er ruimte voor nieuwsgierigheid èn meer eigenaarschap.

De vraag is dus niet wie er op het laatste moment nog iets opbrengt. Maar wat maakt dat het team die vraag nog nodig heeft.

Wat deze drie momenten gemeen hebben

In alle drie speelde zich iets af onder de oppervlakte: iets wat iedereen voelde maar niemand uitsprak. Niet omdat mensen het niet wilden. Maar omdat de ruimte ervoor er nog niet was, of omdat niemand er ooit naar vroeg.

Dat is waar ik op let. Niet op wat er wordt gezegd, maar op wat er bijna werd gezegd. Niet op het besluit, maar op de aarzeling ervóór. Niet op de irritatie, maar op wat er onder die irritatie zit.

Wat ik daarbij mooi vind: het team leert dit zelf ook. Niet als techniek, niet als vaardigheid die je aanleert in een training. Maar doordat het in de sessies steeds weer benoemd wordt begint een team dat patroon zelf te herkennen, ook buiten de sessies. Dat is het moment waarop teamcoaching het grootste deel van zijn werk heeft gedaan.